10.21158/01208160.n91.2021.3187
Artículos científicos
Juliana Chacón-Henao1
José Arias-Pérez2
1 0000-0003-4418-7463. Administradora de empresas - Universidad de Antioquia. juliana.chacon@udea.edu.co
2 0000-0002-1948-846X. Doctor en dirección de empresas - Universidad de Valencia, España. Universidad de Antioquia. jenrique.arias@udea.edu.co
Fecha de recepción: 09 de febrero de 2021
Fecha de aprobación: 01 de diciembre de 2021
Cómo citar este artículo / To reference this article / Comment citer cet article / Para citar este artigo:
Chacón-Henao, J.; Arias-Pérez, J. (2021). El rol del ocultamiento de conocimiento en la relación entre estilos de toma de decisiones y el desempeño innovador.
Resumen
El estilo de toma de decisiones que se adopta en una organización puede ser crucial para determinar su éxito al innovar, con miras a obtener una ventaja competitiva en el mercado. Sin embargo, se presentan obstáculos que debilitan la capacidad de la organización para innovar. Obstáculos como, por ejemplo, el ocultamiento del conocimiento dentro de las organizaciones. El ocultamiento del conocimiento se refiere al intento intencional de ocultar o retener el conocimiento que es solicitado por otra persona y se manifiesta en tres dimensiones: hacerse el bobo, ser evasivo y ser racional. Bajo esta premisa, este estudio analiza el efecto moderador del ocultamiento del conocimiento en la relación entre los estilos de toma de decisiones intuitivo y racional, y el desempeño innovador. El modelo de investigación se testeó en una muestra de empresas colombianas mediante ecuaciones estructurales. En cuanto a los hallazgos, se encontró que solo la toma de decisiones del estilo racional influye positivamente en el desempeño innovador de forma directa y que esta relación sorpresivamente es moderada positivamente por el ocultamiento racionalizado, una de las tres formas de ocultamiento del conocimiento. Los hallazgos son relevantes para abrir el camino a las investigaciones sobre ocultamiento del conocimiento en Colombia y Latinoamérica.
Palabras clave: ocultamiento del conocimiento; desempeño innovador; toma de decisiones intuitiva; toma de decisiones racional; ocultamiento racional; ocultamiento evasivo
Abstract
The decision-making style adopted in an organization can be crucial in determining its success when innovating to gain a competitive advantage in the marketplace. However, some obstacles weaken the organization's ability to innovate, such as knowledge concealment. Knowledge concealment refers to the intentional attempt to hide or withhold knowledge requested by another person and is manifested in three dimensions: playing dumb, being evasive, and being rational. In this context, this study analyzes the moderating effect of knowledge concealment on the relationship between intuitive and rational decision-making styles and innovative performance. The research model was tested using structural equations on a sample of Colombian companies. In terms of findings, only a rational decision-making style positively and directly influences innovative performance. Surprisingly, this relationship is positively moderated by rationalized concealment, one of the three forms of knowledge concealment. The findings open the way for research on knowledge concealment in Colombia and Latin America.
Keywords: Knowledge concealment; innovative performance; intuitive decision making; rational decision making; rational concealment; evasive concealment
Resumo
O estilo de tomada de decisões adotado em uma organização pode ser crucial para determinar seu sucesso na inovação, com visão para obter vantagem competitiva no mercado. No entanto, surgem obstáculos que enfraquecem a capacidade da organização para inovar. Obstáculos como a ocultação de conhecimento dentro das organizações. A ocultação do conhecimento refere-se à tentativa intencional de ocultar ou reter o conhecimento que é solicitado por outra pessoa e se manifesta em três dimensões: fazer-se de bobo, ser evasivo e ser racional. Sob essa premissa, este estudo analisa o efeito moderador da ocultação do conhecimento na relação entre os estilos da tomada de decisão intuitivos e racionais e o desempenho inovador. O modelo de pesquisa foi testado em uma amostra de empresas colombianas usando equações estruturais. Em relação aos achados, encontrou-se que apenas a tomada de decisões do estilo racional influencia positivamente no desempenho inovador de forma direta e que essa relação é surpreendentemente moderada, de forma positiva, pela ocultação racionalizada, uma das três formas de ocultação do conhecimento. Os achados são relevantes para abrir o caminho para pesquisas sobre a ocultação do conhecimento na Colômbia e na América Latina.
Palavras-chave: ocultação do conhecimento; desempenho innovador; tomada de decisões intuitiva; tomada de decisões racional; ocultação racional; ocultação evasiva
Résumé
Le style de prise de décision adopté par une organisation peut être crucial pour déterminer ses capacités d’innovation et obtenir un avantage compétitif sur le marché. Cependant, des obstacles peuvent apparaitre affaiblissant les capacités d'innovation de l'organisation. Il s’agit de la dissimulation des connaissances ou de l’information au sein des organisations. Cette dissimulation fait référence à la tentative intentionnelle de soustraire, ou de ne pas transmettre certaines informations sollicitées par un tiers, et qui se manifeste sous trois formes : rester évasif, être rationnel, faire l’ingénu. Cette étude analyse l'effet modérateur de la dissimulation des connaissances sur la relation entre les styles de prise de décision intuitifs et rationnels, et la performance de l’innovation. L’étude a évalué un échantillon d'entreprises colombiennes à l'aide d'équations structurelles. Les résultats montrent que seule la prise de décision rationnelle influence positivement la performance de l’innovation et que cette relation est positive lors de dissimulation rationalisée - une des trois formes de dissimulation des connaissances. Les résultats de cette recherche ouvrent la voie à des investigations sur la dissimulation des connaissances en Colombie et en Amérique latine.
Mots-clés: dissimulation des connaissances ; performances de l’innovation ; prise de décision intuitive; prise de décision rationnelle; dissimulation rationnelle; dissimulation évasive
1. Introducción
Actualmente, los empresarios se enfrentan al enorme reto de transformar sus organizaciones hacia procesos que les permitan una ventaja competitiva de la mano de la innovación y, en este sentido, es necesario que cuenten con las decisiones correctas que los orienten hacia una gestión de conocimientos que facilite los procesos internos para innovar rápidamente.
La toma de decisiones es un tema que aún no tiene respuestas finales sobre cuál es el estilo más apropiado (
De esta manera, se identifican dos estilos de toma de decisiones que son habituales en las organizaciones: intuitivo y racional (
Si bien estos resultados productivos pueden verse reflejados en el rendimiento de la organización, es decir, tomar decisiones de forma intuitiva o racional lleva a las organizaciones a un mejor rendimiento organizacional (
Otro aspecto relevante tiene que ver con la velocidad y la claridad en la toma de decisiones, ya que esto produce un efecto positivo en el desempeño innovador (
Este desempeño innovador no solo implica resultados de nuevos productos, sino también modernización de procesos. Además, entre sus factores influyentes se encuentran los recursos tecnológicos, las habilidades empresariales -incluyendo la toma de decisiones-, el tamaño de la empresa, el tipo de actividad, los mercados abastecidos, los vínculos externos -como, por ejemplo, instituciones o empresas-, el acceso a financiamiento (
Los conocimientos son esenciales en toda organización y su adquisición afecta positivamente los resultados de la innovación (
El ocultamiento del conocimiento se refiere al intento intencional de ocultar o retener el conocimiento que es solicitado por otra persona y se manifiesta en tres dimensiones: hacerse el bobo, ser evasivo y ser racional (
Sin embargo, la mayoría de investigaciones recientes se han centrado en estudiar las causas del ocultamiento del conocimiento más que sus consecuencias. Se han enfocado, entonces, por ejemplo, en la incivilidad (
Frente a las consecuencias del ocultamiento del conocimiento aún hay confusiones entre el efecto que tiene sobre la creatividad, que es por cierto importante para los procesos de innovación y parte del desempeño innovador. Algunos estudios precisan que cuando una persona percibe que se le oculta el conocimiento mejora su creatividad a través del mecanismo de la envidia benigna (
Así mismo, el efecto en la creatividad depende también del tipo de ocultamiento; en la literatura se ha encontrado que el ocultamiento evasivo y hacerse el tonto tiene una relación negativa con la creatividad del equipo, pero el ocultamiento racionalizado no afecta significativamente la creatividad (
En este sentido, los tipos de ocultamiento de conocimiento tienen efectos diferentes sobre el desempeño. El ocultamiento evasivo se asoció negativamente con el desempeño del trabajo en el rol, pero positivamente con el desempeño del trabajo innovador, hacerse el tonto se asoció positivamente con el desempeño del trabajo en el rol, mientras el ocultamiento racionalizado se asoció positivamente con el desempeño laboral innovador (
Adicionalmente, no hay evidencia de qué ocurre entre los estilos de decisión intuitivo y racional, así como respecto al desempeño innovador cuando existe ocultamiento del conocimiento dentro de la organización. Sin embargo, se considera que este ocultamiento del conocimiento debilita la relación entre los estilos de toma de decisiones intuitivo y racional, como el desempeño innovador, al actuar como moderador, ya que afecta negativamente la capacidad de la empresa para ser competitiva e innovar bien (
Además, como lo mencionamos, puede perjudicar la creatividad, indispensable para procesos de innovación. Por esto, debido a los escasos estudios en la literatura y en Latinoamérica, la investigación gira en torno a la pregunta: ¿pueden los tipos de ocultamiento del conocimiento debilitar la relación entre los estilos de toma de decisiones y el desempeño innovador?
Este interrogante se desarrolla mediante la siguiente estructura: primero, se desarrolla el marco teórico para definir las variables dependientes, las independientes y la variable moderadora; segundo, se presenta la metodología; tercero, se exponen los resultados obtenidos; por último, se presentan la discusión y las conclusiones.
2. Marco teórico
2.1 Toma de decisiones y desempeño innovador
El estilo de toma de decisión es el patrón de respuesta aprendido y habitual que tiene un individuo cuando debe afrontar una situación puntual en la que se le exige una decisión; el estilo puede ser multifacético y multidimensional, y su enfoque puede variar de una disciplina a otra (
El estilo intuitivo proviene de juicios cargados de afectividad que surgen a través de asociaciones rápidas, inconscientes y holísticas (
Para que los directivos o los expertos puedan tomar decisiones de forma intuitiva deben contar con una gran capacidad de procesamiento de información que les permita conservar lo pertinente y desechar lo irrelevante, a fin de tomar rápidamente decisiones, pues, así como las experiencias pasadas, los sistemas de memoria transaccional, la potencia del equipo y los motivos de las decisiones afectan la intuición en un equipo (
El estilo racional implica considerar una serie de escenarios alternativos y de probabilidades (
Se caracteriza por las preferencias estables y ordenadas, el conocimiento de todas las acciones disponibles, conocimiento numérico de todas las consecuencias de las acciones y de la búsqueda del mejor resultado posible, así como por la búsqueda proactiva y continua para identificar problemas y oportunidades con análisis exhaustivos (
Los estilos de toma de decisiones conllevan resultados para la organización, entre ellos el desempeño innovador (
En este sentido, cuando los directivos o líderes empresariales optan por un estilo intuitivo de toma de decisiones, este les permite contar con información en tiempo real y, por tanto, tomar decisiones rápidamente, de modo que logran así una ventaja competitiva (
Las experiencias pasadas, los sistemas de memoria transaccional, la potencia del equipo, la importancia de las decisiones y los motivos de las decisiones que afectan la intuición tienen un efecto positivo en el éxito del producto y la velocidad de salida al mercado (
• H1: la toma de decisiones intuitiva influye positivamente en el desempeño innovador.
Ahora bien, cuando se adopta un estilo racional de toma de decisiones las personas se caracterizan por una búsqueda proactiva continua para identificar problemas y oportunidades, y es por medio de un análisis exhaustivo que pueden reconocer las necesidades del mercado, los mercados potenciales y los avances tecnológicos necesarios que les permitan obtener la ventaja competitiva (
Los tomadores de decisión racional son eficaces, dado que adquieren información precisa y son realistas, lo que les permite ser constructores del propio futuro anticipando las necesidades (
• H2: la toma de decisiones racional influye positivamente en el desempeño innovador.
Figura 1. Modelo directo de hipótesis
Fuente. Elaboración propia.
2.2 Efecto moderador del ocultamiento del conocimiento
El ocultamiento del conocimiento es el intento intencional de un individuo de retener u ocultar el conocimiento que es solicitado por otra persona (
Entre estas tres dimensiones, el ocultamiento evasivo y hacerse el bobo implican un engaño e, incluso, decepción, pero el ocultamiento racionalizado no es necesariamente engañoso ni implica decepción, dado que existe una explicación (
El ocultamiento del conocimiento puede ser causado por la desconfianza, la falta de reciprocidad, la complejidad del tema, las limitaciones de tiempo y esfuerzo, la relación con las tareas, el clima organizativo, la competencia (
Como consecuencia, el ocultamiento del conocimiento afecta negativamente la capacidad de una empresa de ser competitiva e innovar bien (
Ahora bien, se propone que las tres dimensiones del ocultamiento de conocimiento debilitan la relación entre el estilo intuitivo de toma de decisiones y el desempeño innovador. Este efecto moderador se debe a que cuando los individuos de una organización ocultan el conocimiento no es posible tomar decisiones de forma veloz, pues existe una carencia de información; además, se reduce el intercambio social, lo que dificulta que se desarrollen objetivos compartidos (
Adicionalmente, el ocultamiento del conocimiento afecta negativamente la creatividad, de modo que el tomador de decisiones intuitivo verá afectada su creatividad (
• H3a: la relación entre la toma de decisiones intuitiva y el desempeño innovador se debilita cuando el ocultamiento del conocimiento hacerse el bobo está presente.
• H3b: la relación entre la toma de decisiones intuitiva y el desempeño innovador se debilita cuando el ocultamiento del conocimiento evasivo está presente.
• H3c: la relación entre la toma de decisiones intuitiva y el desempeño innovador se debilita cuando el ocultamiento del conocimiento racionalizado está presente.
Así mismo, proponemos que las tres dimensiones del ocultamiento de conocimiento debilitan la relación entre el estilo racional de toma de decisiones y el desempeño innovador. Este efecto moderador se debe a que cuando se oculta conocimiento entre los miembros de la organización estos deben invertir más tiempo y esfuerzos (
Además, al desconocer información, el tomador de decisiones no tendrá todas las acciones disponibles para hacer un análisis detallado y podría tender a evadir o ignorar problemas que podrían ser analizados rigurosamente para desarrollar nuevos productos. En consecuencia, cuando la organización no gestiona activamente los conocimientos y no promueve el intercambio de estos, no tendrá una ventaja competitiva ni aumentará el rendimiento de la innovación (
• H4a: la relación entre la toma de decisiones racional y el desempeño innovador se debilita cuando el ocultamiento del conocimiento hacerse el bobo está presente.
• H4b: la relación entre la toma de decisiones racional y el desempeño innovador se debilita cuando el ocultamiento del conocimiento evasivo está presente.
• H4c: la relación entre la toma de decisiones racional y el desempeño innovador se debilita cuando el ocultamiento del conocimiento racionalizado está presente.
Figura 2. Modelo indirecto de hipótesis
Fuente. Elaboración propia.
3. Metodología
3.1 Muestra y recolección de los datos
El modelo propuesto se probó en una muestra de empresas manufactureras de media y baja tecnología y de servicios, entre los que se destacan los sectores financieros, metalmecánico y de alimentos, entre otros. El trabajo de campo se realizó mediante el envío de un cuestionario por correo electrónico y la aplicación física al personal directivo de un total de doscientas empresas que han participado en espacios de formación sobre gestión de nuevas tecnologías propiciados por una universidad. Finalmente, se obtuvieron 146 respuestas de empresas válidas, que permiten una satisfactoria potencia de prueba superior al 80 % (
Del total de la muestra, el 16 % son grandes empresa, y el 84 % pymes. El 82 % pertenece al sector servicios -financieros, desarrollo de software, entre otras-, y el 18 % a manufactura de media y baja tecnología -alimentos, metalmecánico, entre otros-. En cuanto a los encuestados, el 40 % son gerentes generales, los demás son directivos de las áreas funcionales: 16 % de marketing, otro 16 % de finanzas, 9 % de recursos humanos, 4 % de investigación y desarrollo, 3 % de sistemas y tecnología, y el restante 11 % son de otros departamentos.
3.2 Escalas de medida
Para la medición de desempeño innovador se utilizó la escala de
3.3 Fiabilidad y validez
Tanto la fiabilidad como la validez del modelo de medición las examinamos con ecuaciones por el método de mínimos cuadrados parciales (véase la Tabla 1). En este sentido, se verificó que todos los constructos presentaran un alfa de Cronbach (CA), los índices de fiabilidad compuesta (CR) y el Rho (rho_A) superiores a 0,7, así como un índice de varianza extraída mayor a 0,5 (
Fuente. Elaboración propia.
Constructos
AC
rho_A
FC
IVE
Desempeño innovador
0,90
0,94
0,92
0,61
Toma de decisiones intuitiva (TDI)
0,89
0,94
0,91
0,64
Toma de decisiones racional (TDR)
0,96
0,96
0,97
0,84
Ocultamiento racionalizado (OR)
0,81
0,84
0,83
0,56
Ocultamiento evasivo (OE)
0,93
0,98
0,95
0,82
Hacerse el bobo (HB)
0,96
1,04
0,97
0,88
3.4 Validez discriminante
Para establecer la validez discriminante se verificó que todos los valores de las correlaciones heterorasgo-monorasgo -HTMT, del inglés
Tabla 2. Validez discriminante Fuente. Elaboración propia.
Constructos
1
2
3
4
5
Desempeño innovador
0,02
Toma de decisiones intuitiva (TDI)
0,05
0,38
Toma de decisiones racional (TDR)
0,08
0,76
0,43
Ocultamiento racionalizado (OR)
0,07
0,27
0,36
0,22
Ocultamiento evasivo (OE)
0,02
0,19
0,13
0,04
0,78
Hacerse el bobo (HB)
0,06
0,13
0,10
0,04
0,68
3.5 Test del efecto moderador
Para testear el efecto moderador se estimaron dos modelos de ecuaciones estructurales. En el primero se incorporaron las variables de control tamaño y antigüedad, y se introdujeron los dos constructos independientes: toma de decisiones racional e intuitiva. En el segundo modelo, además de lo anterior, se incorporaron las variables moderadoras de los tres tipos de ocultamiento de conocimientos. Por último, se utilizaron ecuaciones estructurales por el método de mínimos cuadrados parciales, que permiten obtener los intervalos de confianza al 95 % y los valores
4. Resultados
La tabla 3 muestra que en el modelo 1, de los dos estilos de toma de decisión, solo el racional influye positivamente en el desempeño innovador. Por tanto, se acepta la H2, pero no la H1. Las variables de control, tanto en el modelo 1 y 2, no tienen ninguna influencia significativa.
Dado que no se aceptó la H2, en consecuencia, se descartan las hipótesis 3a, 3b y 3c. En el segundo modelo solo se testeó el efecto moderador de los tres tipos de ocultamiento del conocimiento en la relación entre estilo de toma de decisiones racional y el desempeño innovador. La tabla 3 muestra que solo el ocultamiento razonado tiene un efecto significativo, pero es positivo. Por tanto, no se aceptan las hipótesis 4a, 4b y 4c. El valor
Tabla 3. Resultados para comprobación de hipótesis Fuente. Elaboración propia.
Constructos
Modelo 1
Modelo 2
Control
Tamaño
-0,02
-0,02
Antigüedad
-0,03
-0,03
Efectos principales
H1. Toma de decisiones intuitiva (TDI)
0,06
-0,01
H2. Toma de decisiones racional (TDR)
0,71**
0,74**
Hacerse el bobo (HB)
0,04
Ocultamiento evasivo (OE)
0,09
Ocultamiento razonado (OR)
0,01
Efectos de interacción
H4a. TDRxHB
-0,22
H4b. TDRxOE
-0,20
H4c. TDRxOR
0,37*
0,16
0,54
0,60
*
5. Discusión
Los resultados del modelo directo mostraron que el estilo de toma de decisiones intuitivo no influyó en el desempeño innovador, es decir, la relación no fue significativa y, por tanto, no se cumplió la hipótesis número uno. En consecuencia, el efecto moderador de los tipos del ocultamiento del conocimiento no pudo ser testeado en el modelo indirecto. Este resultado nos indica que, cuando las personas optan por tomar decisiones basadas en corazonadas, sentimientos y emociones, y, sobre todo, en sus experiencias pasadas y en sus intuiciones iniciales, esas decisiones no tienen una incidencia real en el desempeño innovador. Esto posiblemente se debe a que, para lograr desarrollar, sustituir o mejorar productos y evolucionar en la cuota de mercado, se precisan datos, información concisa o análisis de mercados y necesidades de los consumidores.
Para lograr el desempeño innovador es necesario contar con creación de conocimiento, recursos tecnológicos, financiamiento y alianzas externas, entre otros factores (
Por otra parte, como se esperaba, el estilo de toma de decisiones racional influyó positivamente en el desempeño innovador. Esto se debe a que cuando las personas emplean este estilo, primero, analizan los hechos de forma lógica y objetiva, lo que les permite tener un panorama de los mercados y de las necesidades del consumidor más realista y, por tanto, tomar decisiones orientadas al objetivo que deben alcanzar: en este caso, un mejor desempeño innovador. Quien toma decisiones mediante el estilo racional busca información relevante sobre tendencias, clientes, tecnología y competidores y toman decisiones luego de hacer un proceso de análisis detallado, lo que les da mayores probabilidades de alcanzar su objetivo y encontrar las oportunidades de innovación en el mercado.
En cuanto al efecto moderador del ocultamiento del conocimiento, al contrario de lo que los autores esperaban, ninguna de las tres hipótesis se cumplió. Tanto hacerse el bobo como el ocultamiento evasivo no fueron significativos, moderando la relación entre el estilo de toma de decisiones racional y el desempeño innovador. Esto debido, posiblemente, a que el tomador de decisiones racional puede obtener información y datos para analizar de diferentes fuentes, incluso por fuera de la organización al intercambiar conocimientos externamente, afectando positivamente el rendimiento de la innovación (
Con respecto al ocultamiento del conocimiento racionalizado, este tuvo un efecto moderador significativo pero positivo, lo cual se debe, posiblemente, a que en la organización, cuando se percibe este tipo de ocultamiento, no se genera un sentimiento de engaño o de decepción (
El ocultamiento del conocimiento puede tener buena intención o resultados positivos, ya que, como el tipo racionalizado, puede tener por objeto proteger la confidencialidad o los intereses de un tercero (
Adicionalmente, cuando un individuo oculta el conocimiento racionalmente puede obtener resultados positivos a corto plazo, como, por ejemplo, un rendimiento laboral innovador (
6. Conclusiones
6.1 Contribución académica
Este estudio se enfoca en analizar el ocultamiento del conocimiento en un país poco explorado, como es el caso de Colombia, donde aún este tema es emergente dentro de las empresas. Este estudio permite no solo ampliar
literatura en cuanto al ocultamiento del conocimiento, sino que se ocupa de estudiar sus consecuencias en el desempeño innovador, al contrario de anteriores investigaciones que se centran en estudiar sus causas (
Además, en el debate inconcluso sobre la creatividad, este estudio apoya las investigaciones que sugieren que el ocultamiento racionalizado no tiene un efecto significativo en la creatividad -aspecto relacionado con el desempeño innovador- (
Evidenciamos que, en su mayoría, la literatura sobre el ocultamiento de conocimiento implica un efecto negativo sobre las organizaciones y sus equipos, es decir, en su mayoría se ha catalogado como un efecto contraproducente del conocimiento (
En cuanto al debate de cuál estilo de toma de decisiones es mejor, este estudio concluye que el estilo racional tiene efectos positivos en el desempeño innovador, lo que facilita nuevas líneas de investigación que profundicen en la relación entre este estilo y la innovación. Este estudio destaca que el estilo de toma de decisión intuitivo no tuvo incidencia en el desempeño innovador y, aunque es una relación inexplorada previamente, contradice investigaciones en aspectos relacionados con el desempeño innovador que sugieren cómo un estilo intuitivo es la mejor manera de hacer frente a la velocidad del desarrollo tecnológico, la complejidad de los problemas de gestión, el carácter incompleto de los datos y la información necesarios para desplegar los procesos analíticos y de innovación (
6.2 Implicaciones prácticas
Así las cosas, se evidencia que es necesario que las empresas del país y de la región no solo se concentren en cómo intercambiar los conocimientos, sino que detecten y analicen si dentro de sus equipos de trabajo, o en algunas relaciones entre colegas, se está ocultando el conocimiento, de qué forma se oculta, además de qué efectos tiene ese ocultamiento para los procesos de innovación en los que incursionan o en lo que avanzan. Esto debido a que la innovación para los países en vía de desarrollo es indispensable en el propósito de lograr ventaja competitiva y alcanzar nuevos mercados por fuera de las fronteras.
Para lograrlo es importante, entonces, analizar todos los obstáculos que los alejan de la innovación, entre los que se puede encontrar el ocultamiento del conocimiento entre compañeros de trabajo que inhibe la capacidad de innovación. Por otra parte, identificar y analizar qué tipo de estilo de toma de decisiones adoptan dentro de la organización les permitiría decidir cuál les es más conveniente para lograr los objetivos planteados y así lograr mejores resultados. Por ejemplo, según nuestros hallazgos, a las organizaciones les conviene adoptar un estilo de toma de decisiones racional para mejorar su desempeño innovador.
Adicionalmente, en épocas de cambio como las que se viven actualmente, después de una crisis mundial de salud que exigió a las organizaciones reinventarse y trasladar muchos procesos de sus negocios a la virtualidad, es indispensable que internamente se puedan gestionar los conocimientos de forma tal que permitan realizar con facilidad el tránsito a los procesos digitales, para lo cual se requiere eliminar cualquier tipo de inhibidores de conocimiento y potencializar la toma de decisiones efectiva.
6.3 Futuras investigaciones
Este estudio explora una variable moderadora dentro de una relación inexplorada e introduce así un nuevo camino en el campo de estudio. Si bien las hipótesis del efecto moderador no fueron aprobadas, se planteó una relación que abre camino para próximas investigaciones, pues es crucial validar en diversos escenarios y entornos organizacionales qué efectos se producen sobre la innovación cuando en una organización se oculta el conocimiento, y cómo los tipos de ocultamiento podrían incidir en el desarrollo de nuevos producto o mejoras de producto.
Igualmente, los estilos de toma de decisión y su relación con el ocultamiento del conocimiento son también un campo para futuras investigaciones, como, por ejemplo, explorar la relación inversa y por cuáles tipos de estilo de decisiones se suele optar cuando se oculta el conocimiento dentro de la organización.
Esta investigación, al ser emergente en Colombia, permite establecer relaciones que no han sido realizadas; así, por ejemplo, para el desarrollo y crecimiento de la Cuarta Revolución Industrial sería relevante estar en capacidad de analizar cómo el ocultamiento de conocimiento se relaciona con la transformación digital en las pequeñas, medianas y grandes empresas, cómo podría afectar, por ejemplo, la inserción en mercados de ventas digitales
Referencias
Abubakar, A.M.; Elrehail, H.; Alatailat, M. A.; Elçi, A. (2019). Knowledge Management, Decision-Making Style and Organizational Performance.
Alegre, J.; Lapiedra, R.; Chiva, R. (2006). A measurement scale for product innovation performance.
Ali-Memon, M.; Cheah, J.-H.; Hiram-Ting, T.R.; Chuah, F.; Huei-Cham, T. (2019). Moderation Analysis: Issues and Guidelines.
Anand, A.; Centobelli, P.; Cerchione, R. (2020). Why Should I Share Knowledge with Others? A Review-Based Framework on Events Leading to Knowledge Hiding.
Arias-Pérez, J.; Alegre, J.; Villar, C. (2021). Triggering open innovation processes through organizational emotional capability and rival’s absorptive capacity orientation.
Arias-Pérez, J.; Vélez-Jaramillo, J. (2021). Understanding knowledge hiding under technological turbulence caused by artificial intelligence and robotics.
Bari, M. W.; Abrar, M.; Shaheen, S.; Bashir, M.; Fanchen, M. (2019). Knowledge Hiding Behaviors and Team Creativity: The Contingent Role of Perceived Mastery Motivational Climate.
Batool, N.; Riaz, M. N.; Riaz, M. A. (2015). Integrated Use of Rational and Intuitive Decision Making Style: Modern Trends in Organizational Decision Making.
Benitez, J.; Henseler, J.; Castillo, A.; Schuberth, F. (2020). How to perform and report an impactful analysis using partial least squares: Guidelines for confirmatory and explanatory IS research.
Bullini-Orlandi, L.; Pierce, P. (2020). Analysis or intuition? reframing the decision-making styles debate in technological settings.
Butt, A. S. (2019). Consequences of top-down knowledge hiding in firms: A pilot study.
Butt, A. S. (2020). Mitigating knowledge hiding in firms: an exploratory study.
Butt, A. S.; Ahmad, A.B. (2019). Are there any antecedents of top-down knowledge hiding in firms? evidence from the United Arab Emirates.
Černe, M.; Nerstad, C.; Dysvic, A.; Škerlavaj, M. (2014). What goes around comes around: knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity.
Chatterjee, S.; Rana, N. P.; Tamilmani, K.; Sharma, A. (2021). The effect of AI-based CRM on organization performance and competitive advantage: An empirical analysis in the B2B context.
Chen, X.; Wei, S.; Rice, R. E. (2020). Integrating the bright and dark sides of communication visibility for knowledge management and creativity: the moderating role of regulatory focus.
Connelly, C.; Zweig, D.; Webster, J.; Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations.
Connelly, C.E.; Zweig, D. (2015). How perpetrators and targets construe knowledge hiding in organizations.
Covin, J. G.; Slevin, D. P.; Heeley, M. B. (2001). Strategic decision making in an intuitive vs. technocratic mode: structural and environmental considerations.
Dayan, M.; Elbanna, S. (2011). Antecedents of team intuition and its impact on the success of new product development projects.
Deligianni, I.; Dimitratos, P.; Petrou, A.; Aharoni, Y. (2016). Entrepreneurial Orientation and International Performance: The Moderating Effect of Decision-Making Rationality.
Felizzola-Cruz, Y. M.; Anzola-Morales, O. L. (2017). Proposal of an organizational culture model for innovation.
Goll, I.; Rasheed, A. A. (2005). The relationships between top management demographic characteristics, rational decision making, environmental munificence, and firm performance.
Goll, I.; Rasheed, A. M. A. (1997). Rational decision-making and firm performance: the moderating role of environment.
Hair, J. F.; Hult, G. T. M.; Ringle, C.; Sarstedt, M. (2021).
Hair, J.; Risher, J.; Sarstedt, M.; Ringle, C. (2019). When to use and how to report the results of PLS-SEM.
Harren, V. A. (1979). A model of career decision making for college students.
Hernaus, T.; Cerne, M.; Connelly, C.; Poloski-Vokic, N.; Škerlavaj, M. (2019). Evasive knowledge hiding in academia: when competitive individuals are asked to collaborate.
Huo, W.; Cai, Z.; Luo, J.; Men, C.; Jia, R. (2016). Antecedents and intervention mechanisms: a multi-level study of R & D team’s knowledge hiding behavior.
Iqbal, S.; Rasheed, M.; Khan, H.; Siddiqi, A. (2021). Human resource practices and organizational innovation capability: role of knowledge management.
Irum, A.; Ghosh, K.; Pandey, A. (2020). Workplace incivility and knowledge hiding: a research agenda.
Khatri, N.; Alvin, H. N. (2000). The role of intuition in strategic decision making.
Khoreva, V.; Wechtler, H. (2020). Exploring the consequences of knowledge hiding: an agency theory perspective.
Leonardi, V.; García-Casal, I.; Cristiano, G. (2009). Desempeño innovador de un grupo de MiPymes agroindustriales argentinas.
Liao, S.; Fei, W.-C.; Chen, C.-C. (2007). Knowledge sharing, absorptive capacity, and innovation capability: an empirical study of Taiwan’s knowledge-intensive industries.
Lin, M.; Zhang, X.; Ng, B. C. S.; Zhong, L. (2020). To empower or not to empower? multilevel effects of empowering leadership on knowledge hiding.
Liu, Y.; Lv, D.; Ying, Y.; Arndt, F.; Wei, J. (2018). Improvisation for innovation: The contingent role of resource and structural factors in explaining innovation capability.
Michailidis, E.; Banks, A. P. (2016). The relationship between burnout and risk-taking in workplace decision-making and decision-making style.
Moghadam, A. H.; Tehrani, M.; Amin, F. (2011). Study of the Relationship Between Emotional Intelligence (EI) and
Nadeem, M. A.; Liu, Z.; Ghani, U.; Younis, A.; Xu, Y. (2021). Impact of shared goals on knowledge hiding behavior: the moderating role of trust.
Okoli, J.; Watt, J. (2018). Crisis decision-making: the overlap between intuitive and analytical strategies.
Pan, W.; Zhang, Q.; Teo, T. S. H.; Lim, V. K. G. (2018). The Dark Triad and Knowledge Hiding.
Papa, A.; Dezi, L.; Gregori, G. L.; Mueller, J.; Miglietta, N. (2018). Improving Innovation Performance Through Knowledge Acquisition: The Moderating Role of Employee Retention and Human Resource Management Practices.
Pratt, M. G.; Dane, E. (2007). Exploring Intuition and its Role in Managerial Decision Making.
Quintero-Ramírez, S.; Ruiz-Castañeda, W. L.; Robledo-Velásquez, J. (2017). Learning in the Regional Innovation Systems: An Agent Based Model.
Rahimnia, F.; Molavi, H. (2021). A Model for Examining the Effects of Communication on Innovation Performance: Emphasis on the Intermediary Role of Strategic Decision-Making Speed.
Ritala, P.; Olander, H.; Michailova, S.; Husted, K. (2015). Knowledge Sharing, Knowledge Leaking and Relative Innovation Performance: An Empirical Study.
Sattayaraksa, T.; Boon-itt, S. (2018). The Roles of CEO Transformational Leadership and Organizational Factors on Product Innovation Performance.
Schultz, C.; Salomo, S.; de Brentani, U.; Kleinschmidt, E. J. (2013). How Formal Control Influences Decision-Making Clarity and Innovation Performance.
Scott, S. G.; Bruce, R. A. (1995). Decision-Making Style. The Development and assessment of a new measure.
Spicer, D. P.; Sadler-Smith, E. (2005). An examination of the general decision making style questionnaire in two UK samples.
Suseno, Y.; Standing, C.; Kiani-Mavi, R.; Jackson, P. (2020). National Innovation Performance: The Role of Human Capital and Social Capital.
Vargas-Hernández, J. G.; Pérez-Ortega, R. (2019). Bounded rationality in decision-making.
Yao, Z.; Luo, J.; Zhang, X. (2020). Gossip is a fearful thing: the impact of negative workplace gossip on knowledge hiding.
Yao, Z.; Zhang, X.; Luo, J.; Huang, H. (2020). Offense is the best defense: the impact of workplace bullying on knowledge hiding.
Zakariya, R.; Bashir, S. (2021). Can Knowledge Hiding Promote Creativity Among IT Professionals.
Zehir, C.; Özşahin, M. (2008). A Field Research on the Relationship Between Strategic Decision-Making Speed and Innovation Performance in the Case of Turkish Large-Scale Firms.
Zhao, H.; Qing, X.; He, P.; Sheard, G.; Wan, P. (2016). Workplace Ostracism and Knowledge Hiding in Service Organizations.